Gestaltung eines hochmodernen Supply Chain Systems

Die Welt der Industrie ist in einem steten Wandel. Neben technologisch angestoßenen Veränderungen bringen Änderungen im Kundenverhalten die Unternehmen in Zugzwang. Der Umbau der Supply Chain ist ein Weg, neuen Anforderungen zu begegnen. Zu Beginn steht dabei die Entwicklung, gefolgt von der detaillierten Ausgestaltung und finalisiert durch die Implementierung einer Supply Chain Strategie.

Entwicklung der Supply Chain Strategie

Ein vielfacher Grund für die Erfordernis, das Supply Chain Systems neu zu entwickeln, sind Marktunsicherheiten. Stabile und somit allzeit kalkulierbare Märkte gehören der Vergangenheit an. Der Kunde ist mündig, hat eine Unmenge an Informationsmöglichkeiten und erwartet entsprechende Angebote. Unsichere Märkte sind folglich die neue Norm.

Problemfeld Nummer eins ist die Volatilität. Die Veränderungsgeschwindigkeit am Markt ist schneller als jemals zuvor. Für die Organisation stellt dies eine enorme Belastung dar, denn es ist unerlässlich, sich ständig neu zu organisieren, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und sich an das volatile Umfeld anzupassen. Unsicherheit ist das zweite Problem. Unterbrechungen und mangelnde Vorhersehbarkeit führen zur Unsicherheit. Eine Folge davon ist, dass Top-down-Planung und Jahresbudgets häufiger fehlschlagen. Zudem führt die Ungewissheit des Umfelds zu irreführenden Budgetierungs- und Planungsprozessen, die wiederum Kapazitäten und Ressourcen binden. Ein weiterer Faktor ist die Komplexität: Probleme sind nicht mehr linear bei zahlreich verbundenen Faktoren. Zeitweilige Projektteams werden vermehrt mit klassischer Hierarchie vermengt. Dies führt zu einer gesteigerten Komplexität der Organisation. Eine höhere Komplexität wiederum führt zu einer langsameren und ineffizienteren Organisation. Als Nummer vier kommt noch die Mehrdeutigkeit hinzu. Die Realität ist vielfach unklar, es herrscht ein Defizit an Wissen, was sachdienliche Informationen sind. Ein Grund dafür ist die gestiegene Verfügbarkeit der jeweiligen Informationen, die die Entscheidungsfindung viel komplexer macht. Bedeutende Informationen müssen gefiltert und bewertet werden.

Bewältigung der Marktunsicherheiten

Die Entwicklung der Supply Chain muss eine Reaktion auf die sich verändernden Rahmenbedingungen sein und gleichzeitig muss ein entsprechender Kundennutzen generiert werden. Dabei gibt es vier wesentliche Stichworte: Für das Kernprodukt gilt es, Qualität, Produkteigenschaften, Technologie und Langlebigkeit zu beachten. Für Service und das Umfeld stehen Lieferzeit und Flexibilität, Liefertreue und -konstanz, Auftragserfüllungsrate (zeitlich und komplett) sowie der Kundendienst im Fokus. Im erweiterten Umfeld spielen Umweltauswirkungen, wirtschaftlicher und sozialer Nutzen, Ethik und Funktionalität eine Rolle. Für die Wahrnehmung durch den Kunden geht es letztendlich um Wertoptimierung und Kundennutzen.

Die Veränderungen sind konstant und dynamisch – daher müssen Supply Chains ebenfalls dynamisch sein. So sind entsprechend dynamische und mit dem Markt synchronisierte Supply Chains das Ziel. Voraussetzung dafür ist ein übergreifendes Organisationskonzept. Die dabei zugrunde liegende Logik: Eine Organisation muss an den Geschäftsprozessen ausgerichtet und am Kundennutzen orientiert sein. Der Erfolg bildet sich aus der Interaktion zwischen Kundenbedürfnissen, der Formulierung von angemessenen strategischen Konzepten und der erfolgreichen Umsetzung dieser Strategien durch die Ausgestaltung der notwendigen internen Kapazitäten sowie dem

dazugehörigen Führungsstil. Wichtigste Voraussetzung dabei ist das Verständnis der fundamentalen Kundenbedürfnisse und des Kaufverhaltens, welches letztlich den strategischen Wettbewerbsvorteil schafft.

Ausgestaltung der Supply Chain Strategie

Voraussetzung für den Erfolg ist eine Segmentierung der Kunden nach ihrem Verhalten. Der Grad der Segmentierung lässt sich in vier Stufen einteilen: Nur ein Segment, Segmentierung auf Basis interner Analysen, verhaltensorientierte Segmentierung und Erstellung bedarfsgerechter Angebote.

Eine sehr vereinfachte Universalmethode ist die Ausrichtung auf nur ein Segment. Die Angebote sollen auf die “durchschnittliche” oder anspruchsvollste Kundengruppe ausgerichtet werden. Diese Variante blendet den Kundennutzen aus.

Die Segmentierung auf Basis interner Analysen basiert auf internen Kennzahlen, z.B. Größe, Rentabilität, Branche, etc. Auch diese Version ist vereinfacht, sie blendet den Kundennutzen teilweise aus und ist nicht vorausschauend.

Bei der verhaltensorientierten Segmentierung liegt das Kauf- und Geschäftsverhalten der Kunden zu Grunde. Diese Ausrichtung ist pragmatisch und zugleich vorausschauend. Sie zeigt eine stärkere Ausrichtung auf die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden.

Bedarfsgerechte Angebote berücksichtigen, dass jeder Kunde anders ist und bedient ihn individuell. Diese Variante ist schwer vorhersehbar und hoch komplex. Sie lässt keine Bündelung des Kundennutzens zur Schaffung von Effizienz zu.

Aus den verschiedenen Verhaltensweisen lassen sich fünf Supply Chain Arten bestimmen, die sich zum einen durch das Maß der Zusammenarbeit unterscheiden und zum andern durch den Grad der Bedarfsvorhersehbarkeit: kollaborativ, lean, agil, Kampagne und vollständig flexibel.

Bei der kollaborativen Verhaltensweise steht die enge Zusammenarbeit für gegenseitigen Nutzen im Vordergrund. Der Bedarf ist überwiegend planbar mit einer regelmäßigen Lieferung und eignet sich für reife oder erweiterte Produkte. Sie wird für primäre Bezugsquellen eingesetzt, bedingt ein vertrauensvolles Verhältnis, Teamwork und Kooperation sowie regen Informationsaustausch. Vielfach wird sie gemeinsam entwickelt. Der Preis ist dabei kein vordergründiges Problem.

Ist die Verhaltensweise lean orientiert, so erreicht man gleichmäßige, niedrige Kosten als Reaktion auf eine weitgehend vorhersehbare Nachfrage im Rahmen eines Vertrages. Weitere Kennzeichen sind die regelmäßige Lieferung, ein effizienter Kosten-Fokus und verschiedene Bezugsquellen. Der Informationsaustausch ist niedriger, das Verhalten konfrontationsfreudiger. Es handelt sich um Standardprozesse, bei denen auch Macht ausgeübt wird. Diese Art der Supply Chain ist preissensitiv.

Wie die Bezeichnung agil bereits aufzeigt, geht es bei dieser Variante um schnelle Reaktion bei unvorhersehbaren Angebots- und Nachfragebedingungen. Es handelt sich um reine Warenbeziehungen mit Fokus auf Zeit, Priorität und Dringlichkeit. Die Gelegenheiten stehen im Fokus, die Lieferquelle ist fallweise unterschiedlich. Es herrscht eine niedrige Loyalität, das Geschäft ist unpersönlich, es umfasst weniger Prozesse und ist sehr ergebnisorientiert. Die Geschäfte basieren auf Pragmatismus und sind preisbewusst.

Eine weitere Art der Supply Chain ist die vollständig flexible. Sie ist eine von Lieferanten getriggerte Entwicklung und liefert auch neue Ideen. Die Nachfrage ist dabei sehr unvorhersehbar. Sie birgt ein höheres Risiko und erfordert flexible Lieferreaktionen. Des Weiteren kennzeichnen Innovationsfokus, rasche Veränderung und eine individuelle Entscheidungsfindung diese Variante. Sie ist stark lösungsorientiert, bietet Anreize und zeigt keine Preissensitivität.

Die als Kampagne bezeichnete Supply Chain stellt eine Sonderform dar, da bei Projekten verschiedene Eigenschaften gefordert sind. Bei der Kampagne steht die fristgerechte und vollständige Lieferung zum Projektstandort im Mittelpunkt. Weitere Kennzeichen sind die zeitgerechte Lieferung sowie ein System zur Reservierung. Der Prozess lässt sich, falls nötig, beschleunigen, Verspätungen werden vermieden. Es ist ein Standardverfahren, Spezialverpackung und Sondertransport werden eingesetzt, falls notwendig. Alles basiert auf einem Festpreis mit Risikomigration (Vertragsstrafe) sowie systematischer und detaillierter Überwachung.

Implementierung der Supply Chain Strategie

Wichtigster Punkt bei der Transformation und Implementierung einer Supply Chain Strategie ist ein gemeinsamer Weg aller beteiligten Abteilungen. Die vollständige Umsetzung kann dabei bis zu 36 Monaten in Anspruch nehmen. Über allen Aktivitäten stehen drei Faktoren: Ausrichtung auf den Kundennutzen, die Gestaltung der verschiedenen Supply Chain oder Lieferkanäle sowie die Optimierung des Netzwerks.

In den ersten drei Monaten der Umsetzung stehen die qualitative und quantitative Analyse auf dem Plan. Gleichzeitig starten das Transformations-Management sowie Führung und Training. Letzteres hat unter anderem die Schaffung eines klaren Rollenverhältnisses entlang der Supply Chain zum Ziel. Als Ergebnis stehen die KPIs der Supply Chain fest, das Transformationsprogramm wird eingerichtet, Rollen und Aufgaben werden verteilt.

Schnelle Umsetzungserfolge, beispielsweise die kurzfristige Realisierung signifikanter Verbesserungen der Kundenzufriedenheit und die Erprobung der neuen Supply Chain Methodik für Schlüsselkunden, sind Stufen auf dem Weg zur vollständigen Umsetzung der neuen Supply Chain Strategie. Selbstverständlich werden alle Maßnahmen validiert. Bei Bedarf erfolgt eine Anpassung der Kundensegmentierung und –belieferung anhand von Durchlaufzeiten und der Kundenzufriedenheit.

Nach der Umsetzung gilt es, wie bei allen anderen bekannten Maßnahmen, mit Hilfe von Überwachung und Analyse die neue Supply Chain und das Kundenverhalten kontinuierlich zu bewerten und entsprechend des KVP-Gedankens ständig weiter zu entwickeln und zu verbessern.

Die TQU-Group bietet eine große Auswahl an Seminaren rund um das Thema „Supply Chain“ an. Alle Seminare sind individuell betreut vom Bedarf bis zum Erfolg. Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teilnehmer stehen durch das Führerscheinkonzept der TQU AKADEMIE, das Theorie und Praxis zielführend vereint, im Fokus mit dem Ziel des ergebnisorientierten Nachweises der Kompetenz der Seminar-Teilnehmer. Oberstes Prinzip dabei: Nicht von der Stange sondern maßgeschneiderte Lösungen.

Alle Seminar-Inhalte werden bedarfsgerecht wahlweise im Rahmen offener Seminare, als firmeninternes Training, Einzeltraining und Coaching oder firmenspezifische Qualifizierungskonzepte angeboten. Dazu kommt die Möglichkeit zum Erwerb von Hochschulzertifikaten der Steinbeis-Hochschule Berlin, mit der die TQU AKADEMIE eng über das IfBE (Institut für Business Excellence) zusammenarbeitet. Entsprechende Ausbildungsreihen mit aufeinander aufbauenden Modulen führen bis hin zur Verleihung von „MasterStars“.

 

Anmeldungen und weitere Informationen unter www.tqu-group.com